Bsport我们都在谈品牌，但品牌对于企业来说，究竟有何价值？本文讲述品牌可以给企业带来的价值，作者将会从 工具 的视角来阐述品牌的五个实际价值。适合对品牌感兴趣的读者。

　　是的，这证明了，我其实也没有自己想象的那么坚定。这也成为了十几年来我最大的痛苦源泉。

　　要不要全职做关于品牌的事 曾经困扰我很多年。之所以这件事会困扰我，是因为我一直无法证得，自己热爱的这件事，它背后的 实际价值 是什么。

　　一种是围绕着已经有 实际商业价值 的事去做，过程中赋予它意义，然后成为自己的使命。先找到 商业机会 ，再去寻找 意义 ，很多企业家都是这个路径的。

　　还有一种，先从 意义 出发，过程中再去寻找价值和商业模式，这一种做事方式是理想化的，我应该属于后者。因为我总觉得意义应该首先大于价值。

　　好在我也不是个僵化自缚的人，挣扎了多年之后，我终于在 品牌的价值 这个话题上有所长进，这受益于自 2020 年以来最早信任我的企业家们，他们给了关系品牌事务所和我本人一个机会，让我可以零距离的进入企业，和他们一起从创始人和 CEO 的视角下研究企业里品牌的价值、工具和方法。

　　关系品牌事务所的起点很高，我的第一个 客户 ，就是田溯宁田总（知名企业家，宽带资本董事长，亚信联合创始人，被称为中国互联网的建筑师， 互联网 和 产业互联网 两个词在源头上都与他息息相关），他对品牌的理解和认知，让我坚定了对 品牌 这件事的理想，和他一起的很多探讨和实践，我看到了品牌在企业数字化转型中的价值。

　　之后，我们又陆续服务了中国多家知名企业：最好的露营品牌 牧高笛 、投屏第一品牌 乐播 、空气能热泵品牌 芬尼 、生活方式服务品牌 美克美家 、人工智能品牌 格灵深瞳 、物流界的骄子 京东物流 ……在和这些优秀的企业、企业家交往的过程中，我没有一天不在问自己这个问题：品牌应该给企业创造什么价值？

　　对企业来说，品牌不应该只是一个光辉、正确、虚无的意向（对做品牌的市场品牌部门的同学，以及第三方服务商来说，也是如此），更应该是一个长期主义者最好的工具和武器。

　　从这个角度来讲，品牌的价值应该也一定能讲清楚，量化明白。客户们给了我巨大的信任，让我可以有机会去探索一家企业内品牌作为战略工具、文化工具、营销投产量化工具、沟通工具的价值和作用。

　　很多企业做战略，常常是一件很 秘密 的事情。几个核心高管要到风景美丽的地方 闭关 几天，聚在一起充分讨论。有的公司是 老大 说了算，因此战略会更多的是老大分享自己的思考，其他人思考如何实现。也有的公司喜欢一起讨论，几个人七嘴八舌谈自己的看法。大一些的公司还有战略部门，隔三差五要洞察出一些内容来供决策。

　　但是，往往大多数企业的战略视角都是从 我 出发的。我要如何如何，我想做什么，我们的对手 XXX ……很少有结合 外部看我 的视角出发想问题的。

　　品牌的视角很奇特，从一开始就是一个 他者 视角， 你想成为什么 和 别人如何看你 在战略上是两回事， 别人如何看你 ，在战略阶段可以协助解决如下问题：

　　往往在战略落地到管理第一级的过程中就走型了，一个领导班子 10 个人，关于一个战略能产生 8 种不同的认知，这时候如果只从 CEO 的视角看，战略似乎已经做完了（我的管理者跟我的认知肯定一致），但是从其他管理者来看，这个战略还尚未清晰（越是自信的 CEO 这个问题越严重）。

　　不妨把品牌当作一种战略思考工具，别人如何看待这个战略呢？这里的别人既指的是外面的人，也指的是内部的人。既有同行、客户，也有供应商、合作伙伴，以及团队内部的员工。

　　越来越多的企业成为了 知识型 企业（也就是说不以固定资产和标准化流水线为主要生产方式，而是以知识作为企业核心资产，如互联网、人工智能、内容、等）。

　　一个肉体的工程师坐在那里，并不代表精神的他在思考代码的事情。N 个知识型的员工，沟通交流和认知对齐，会成为企业非常大的一个管理成本。

　　品牌里有一种东西叫做 CIS，统称为识别系统，包括 视觉识别系统 、 行为识别系统 、 理念识别系统 ，在国内做来做去，大家都接受了 视觉识别系统 这件事， 我要做品牌了，帮我设计个 LOGO，这就是最常见的认知接纳。

　　但是行为和理念，被忽略了。一套理念和行为识别的系统，会揉入 沟通话术、企业文化动作、战略导入、理念传播 等，帮助知识工作者提高彼此的沟通效率，成为企业内部的文化符号。

　　这个解决方案有人会说是过去企业文化该做的内容，但往往文化部门的出发角度是团结和氛围。如果不从整体组织效率和企业内部品牌认知的角度出发，很难达到效果。（我以前谈过 3R 合一的趋势问题）

　　这一两年来市场人最大的苦闷在于被 砍预算 。砍预算是降本增效三大招之一（裁员、砍预算、数字化），但是砍的过程中，我发现很多市场费用是等比例压缩的方式在砍，也有的是按照费用额度的方式在砍。

　　这些玩法暂时看是帮企业快速省了钱，但是后患不小。市场营销的费用该不该砍？应该怎么砍？应该按照品牌复盘的方式，计算投入产出比去砍。

　　从品牌收益的角度看市场营销的投入产出比。为什么市场营销的投产比要参考品牌？因为大量的市场营销行为都是 赔钱 的，作为 投资 ，品牌是可沉淀的唯一结果。最怕有些公司营销忙活半天，不仅钱没赚到，品牌也没增益。

　　营销不是孤军奋战的，营收也不是唯一需要关注的。品牌的核心要素包括 利润 和 合理的增速 ，当品牌与营销打配合战的时候，营销的效率需要考虑增速和利润，考虑企业自身的品牌定位和价值链管理，这时候就不太容易跑偏。

　　对于很多 ToB 型企业来说，大量前端营销销售人员，把品牌最终都沉淀到了自己个人品牌上（不管有意无意），也是企业品牌需要警惕的现象。越是 ToB 企业，越是需要轻营销而重品牌（我谈过日本企业基恩士的例子）。

　　如果企业的营销不注意收到品牌里，大量的营销就丧失了落脚点，变成一场热烈的 烟火 ，或者成为 赔本赚吆喝 的一次行动。

　　人们做一家企业，让企业带来影响力，其影响力有两种，一种是大脑层面的，一种是心灵层面的。

　　大脑层面的影响力借由大量的形象、重复、口号、利益、仪式等完成。品牌和市场的营销就是在做这样的事，而心灵层面的影响，是需要企业和企业家有很大的心力向外透出来的，这个影响力配合大脑层面的影响力，效果是 1+1>

　　2 的。

　　我很喜欢的喜剧演员周星驰曾经说过一句话：为什么坚持，想一想当初。这句话也适用于企业转型或者发展第二条增长曲线。

　　管理者整理自己的思维往往不知道从哪里开始，第二条曲线的诱惑太多判断难下，有时候找到企业的初心使命愿景，真正清晰自己的价值观是非常有帮助的。

　　我说的这些可不是贴在墙上的那些口号，有时候 CEO 从不认真地看那些。我说的这个梳理，是真的想清楚：为什么要做这样一家企业，这个世界真的需要这样的一家企业吗？我的家人真的需要一家这样的企业吗？我要用它来表达什么？

　　以上五点是我在实践中越来越明确的东西，沿着这样的价值，我们开发更多的内容、工具、咨询方法，脚踏实地的帮助信任品牌、信任我们的企业和企业家。